День российского предпринимателя в этом году имел особое значение. Президент провел встречу с предпринимателями, где были рассмотрены проблемы, с которыми сегодня они сталкиваются, и намечены пути их решения. В условиях санкций и ухода многих западных компаний российские предприниматели проявили себя с самой лучшей стороны, разумеется, за исключением тех, которые фактически изменили своей родине и уехали за границу. Предприниматели налаживают так называемый параллельный импорт, реально осуществляют импортозамещение по многим товарам и услугам, заполняют освободившиеся рыночные ниши, активно приспосабливаются к новым условиям и налаживают производство нужных товаров.

Успехи налицо, но и проблем остается немало: высокие процентные ставки по кредитам, отсутствие многих нужных специалистов, особенно инженеров и высококвалифицированных работников, часто низкая исполнительская дисциплина, завышенные требования выпускников вузов и колледжей по сравнению с их квалификацией и опытом. Можно назвать еще целый ряд проблем, но есть те предприниматели, кто решает проблемы, есть также и те, кто пасует перед трудностями. Часто мало обращают внимание на такую ключевую проблему, как умение четко определять и рассчитывать перспективы развития своего дела, строить планы.

До сих пор часто избегают самого термина «планирование», противопоставляют его «свободному рынку». Глупейшее противопоставление, возьмите любую компанию, хоть немецкую, хоть китайскую – все формируют текущие перспективные планы развития, четко увязывают необходимые ресурсы, финансовые и материальные затраты с   результатами, то есть с объемом, структурой и качеством производимых товаров и услуг.

Планирование в компании начинается с тщательного анализа её положения на рынке: компанию сравнивают с основными конкурентами, изучают перспективы развития, производственные возможности, рынки сбыта, финансовые показатели. Надо сразу понять, будет ли в ближайшие годы сокращаться или повышаться рентабельность основного бизнеса? Есть ли такие ниши рынка, на которые пока не обратили внимания? Затем нужно донести эту информацию до всех ключевых сотрудников. Простая истина состоит в том, что план не заработает, пока его не поймёт и не поддержит большинство сотрудников. Главное в планировании — это не столько составление самого плана, а его успешная реализация.

Однако, как показывает российский опыт, почти половина компаний не проходит именно этот этап анализа и убеждения. Часто не понимают, как трудно людям отказаться от привычной работы и начать что-то менять. Но во имя чего нужно это делать, задают они себе вопрос. Руководители должны это объяснить. Иногда руководители опасаются, что в результате изменений ситуация выйдет из-под контроля, план будет сорван, а сторонников преобразований обвинят в том, что они привели компанию к кризису. При проведении реформ в целом по экономике возникает аналогичная проблема. Если люди не понимают, как изменится их работа и жизнь после реформ, то не следует ожидать, что они будут приветствовать преобразования.

Известно, что одна из основных задач управления – это уменьшение рисков и поддержание устойчивой работы компании. Но стратегический план предполагает изменения в методах работы и управления, развитие каждого направления деятельности компании. Нужен лидер преобразований, который сумеет убедить сотрудников в их необходимости и, главное, взять ответственность на себя. Это и есть настоящий предприниматель.

Многие люди не заглядывают вперёд и хорошие финансовые показатели их «убаюкивают», их трудно убедить в необходимости изменений, но ведь возможностей для их осуществления больше, чем когда прибыль стала уменьшаться, а необходимые изменения своевременно не были проведены.

Успешно реализованные планы начинаются с откровенного обсуждения рисков и проблем будущего, таких как появление новых конкурентов, снижение рентабельности в ближайшее время, медленные темпы создания новых продуктов. Для нас сегодня — это бесчисленные санкции и агрессивная политика западных стран.

Когда высшее руководство не видит необходимости изменений, неприятные новости перепоручают сообщать людям со стороны: финансовым аналитикам, клиентам или консультантам. И объясняют это, как правило, изменениями внешних обстоятельств, а не собственной непредусмотрительностью. Главное отличие хорошего управленца от слабого, что первый ищет причины в своих действиях, а второй – во внешней среде.

Успешные руководители иногда специально создают кризисные ситуации, «встряхивают» сотрудников. Можно намеренно сделать так, чтобы компания понесла убытки и почувствовала сильное давление банков в течение определённого периода времени. Можно дать заведомо неважную информацию об удовлетворённости клиентов, чтобы мобилизовать сотрудников на улучшение качества обслуживания. Лёгкий «шантаж» полезен. Благодушие куда опаснее: если чётко не обозначить необходимость перемен, безотлагательность стратегического плана, то будущее компании может оказаться под угрозой.

Готовность к изменениям и своевременное их отражение в планах — отличная характеристика развивающихся успешных компаний, понимание необходимости изменений и внутренняя убеждённость в этом отличает сотрудников таких компаний.

Преобразования часто задумываются наиболее дальновидные. При благоприятном развитии событий у них появляется все больше сторонников. А при неудаче именно они становятся ответственными, если честны перед компанией. Есть, к сожалению, и целенаправленная работа по банкротству компаний. Этим отличались предложившие нам «помощь» западные страны и многие их компании, а также внутренние рейдеры- искатели лёгких денег.

Коалиция сторонников изменений складывается обычно тогда, когда многие руководители компании чувствуют, что управлять по-прежнему нельзя. Но мало почувствовать угрозы, надо объединить людей, помочь им выработать общий взгляд на проблемы компании, её перспективы и потенциал, установить доверительные отношения, взаимопонимание. Нередко это делается на регулярных выездных двух-трехдневных семинарах, когда сотрудники отвлекаются от текущих дел, сосредотачиваются на решении проблем. Такая практика сближает сотрудников и облегчает понимание общих проблем.

Не надо только делать часто встречающуюся ошибку, когда создавать план поручают руководителю отдела персонала или планирования, а «высокие» руководители лишь наблюдают за процессом, то и большинство сотрудников будут считать это второстепенным делом.

Коалиция создаётся тогда, когда руководители компании сами с участием других сотрудников разрабатывают новые планы, предлагают новые идеи, вдохновляют людей и контролируют выполнение намеченного. Скрытое противодействие может идти и по ходу изменений. И при первых, может быть, незначительных неудачах, оппозиция сплотит свои ряды и нужные изменения не будут осуществлены.

История знает много примеров, когда отличные идеи и планы не были реализованы, поскольку их не понимали и не разделяли те, кому их надо было выполнять. Вот такие, на первый взгляд, простые вещи надо учитывать любому предпринимателю, если он хочет успешного развития своей компании. И таких в России становится большинство.

М.Н. Сидоров